太空看地球的鷹眼系統，就是見樹又見林的功力...
有些廠商對於行動商務的存在價值，其實還看不出來其中的意義在哪裡。不過！我隨身攜帶iPad2裡的資料顯示可精彩的很。有在資策會上過我課程的同學會知道，我的課程即使同樣的題目，每次內容也會有約30%的更新；簡單地說，這行動商務的變化如此之劇烈，不可能長期在教材上，以一成不變的方式呈現。一次可以、兩次或許可行，等到第三遍上課的時候，就會發現內容與現實的差距；這些學生們可不是笨蛋，他們不會知道你上次上課的狀況，每次對他們來說都是新的，但如果你還在原地踏步的話，他們可不樂見這種結果。而調整上課內容，就是調整自己的心態，隨時都更新，重點是要"避免對趨勢判斷的偏見"。
推廣口袋百貨APP系統所經歷的是一種行為模式的改變，這改變的起因源自於行動平台的崛起。由於上課的關係，我這裡會主動搜集最新的數據資料，在我進入第一課堂之前，我會習慣先講述最新的統計資料與產業變化。因為這樣，所以我觀察對行動產業的成長數據看起來非常驚人，數據改變我對這個產業的一些偏見。一般人對於產業變化的興衰，若以五至七年來看，情況將是顯而易見的曲線；不過！一般人通常不會去做這麼長的規劃，他們會根據"個人經驗"與"二至三年的短期數據"來證明他們的看法與策略是對的；因為，這一切的解釋是既合理又符合他們的推論導向。所以公司的發展容易產生短視現象，無法顧及長遠的策略及運籌規劃。主因就是主事者的規劃多半以"年"為單位，更甚者以"季"為單位，無怪乎公司規劃總趨向短期利益看齊。
不久前才聽過一場成長歷程的演說課程；前幾天又去看了電影"魔球(MoneyBall)"。其中所講述的內容核心，都是圍繞在"偏見"上面做文章。我們對偏見的影響所及，充斥整個生活；當然，沒有任何人有絕對的客觀。那電影裡的描述，沒有人會相信(相信就拍不成電影啦)，傳奇或先驅總是孤單又寂寞；然而事情的改變在球團GM(經理)採取客觀的科學角度去判斷球員的價值。那一刻，一切的變數就與傳統完全不同了。雖然(當然)阻力不小，但是沒有決心完成，也會是枉然(易落入他人口實或更多人落井下石)。對於GM的決心與毅力我們掠過不談，重點在於球探對球員的價值判斷全憑自身經驗(號稱三十年老經驗)，很難想像那不過是六、七年前的做事方法。這件事情就出現在科學昌明的此刻，凸顯經驗所帶來的偏見判斷導致經營困頓。
頭條：因為大家都這樣做。老掉牙的事故藉口。不過！還是常常會在報紙上看到這樣的說詞，什麼"歷史共業"之類的詞句，僅是說法不同而已，全都來自於因循習舊的陋習。事情只要沒有出差錯，就繼續執行下去，這樣做總不會錯？是這樣的嗎？缺乏跳空的思維讓策略容易陷入僵化，沒有活水的引入怎麼會有生命力。而且！這樣的業績在短時間不會難看，長久則自顧不暇，暫且將思緒專注于短期獲利的基礎上。然後公司在多年後就會發現，整個產業的結構性改變，早非當初輝煌時期所經營的環境條件。改變！總是痛苦又不見短期效益，然而，不改變，影響所及可能會讓過去的成果消失殆盡，經營者不可不察。經驗會誤導你"以為"一定要跟隨既定的路線前進，實則不然。這麼多開創者的故事告訴我們，這裡成功毫無僥倖，堅持是必要的條件，打破成規也是。
抗拒偏見的因素，有部分來自於事件的發生以時間軸的角度去解讀，而這些解讀容易陷入以片段形式來作假設，而非完整的始末時間軸看法。無法綜觀全局，久而久之，對於事件的整體便缺乏大格局的客觀角度，沒有辦法掌握完整的事件始末，當然也就不會有能力規劃長期的經營方向。長遠的變化是可以預期的，但問題是，我們根本視而不見(不覺得很重要)、或是跟目前的事情比較起來還不重要、或是認為時候未到、或是心理抗拒都是影響我們改變的偏見因素。一旦這事件發生的當下，很容易就會被認為又急而且層面廣泛；但是所有的演化，從來很少有跳空出現的狀況；都是溫水煮青蛙，所以你不會覺得的痛...。
偏見影響我們生活最簡單的例子在於五官跟五感的解讀。其它像是大等於重，深色小於淺色等等心理學觀感，已有固定學科在此領域耕耘。影響最大的還是經驗所帶來的謬誤；在我們經驗沒有被顛覆之前，我們可能會一直相信這樣的解釋是正確合理的。而這也正解釋為何我們在推廣口袋百貨的同時，主觀的解讀總大於可觀的趨勢，是在未知的發展，容易以保守的形式操作商業。
偏見的思維若能拿出來討論：「當一件事情能拿出來討論的時候，這件事情就能解決了。」真的太晚知道這件事情，原來我以前遇到很多人不願意討論一件事情，不是因為他們不知道從何談起，而是他們不願意談，那，還有什麼好多說的呢？如何突破自己的舒適圈？認知自己的偏見是什麼？觀察自己的偏見。這是符敦國先生在演講的時候說出來的重點。自己在生活中很不容易發現這個認知，一旦能意識到自己的偏見，很多事情就容易討論了，特別是當你開放了自己，你也就擴大了一切的可能。
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