單講這個任意Apple iDevice的硬體，其他廠牌說要有多快就有多快，記憶體要有多大就有多大。但是市場分析師似乎都選擇性遺忘一件事情，就是作業系統的優勢跟應用程式的比較。不知道為什麼會做出這種競爭判斷；因為大餅如果是用這種方式切割市場，會不會太容易了一點。

有沒有想過，iPad的User憑什麼要去轉換到Amazon 的 Kindle Fire上面？我實在想不出任何的理由，要我放棄辛苦蒐集AppStore下載的軟體，然後轉換到另一個平台上。但是分析師都不提這一個問題；我個人推測有可能的是"全新"的使用者，一開始沒有平台包袱，這類的使用者有可能在一開始就選擇Amazon 的 Kindle Fire。

如果說：今天的硬體速度是關鍵，那麼這個競速遊戲根本就是其他廠牌的天下。可如今為何規格不是頂尖的iPad或iPhone反而勝出？Apple所創造的競爭者門檻關鍵不單只是硬體規格(雖然規格也很強)，還有軟體平台、線上商店機制、Apple Genius(蘋果天才)等等機制相輔相成，才有辦法穩住市佔率。

我今天終於理解到資訊市場早該進入這個階段了。Apple多年前就已經以"服務體驗"流程規劃使用者從線上網路或是實體商店的體驗經歷；而這將會是整合服務裡，成功的關鍵因素之一，沒有做這種服務規劃的公司，沒辦法掌握終端消費者的微妙反饋，久了，就會失去市場。

太空看地球的鷹眼系統，就是見樹又見林的功力...

有些廠商對於行動商務的存在價值，其實還看不出來其中的意義在哪裡。不過！我隨身攜帶iPad2裡的資料顯示可精彩的很。有在資策會上過我課程的同學會知道，我的課程即使同樣的題目，每次內容也會有約30%的更新；簡單地說，這行動商務的變化如此之劇烈，不可能長期在教材上，以一成不變的方式呈現。一次可以、兩次或許可行，等到第三遍上課的時候，就會發現內容與現實的差距；這些學生們可不是笨蛋，他們不會知道你上次上課的狀況，每次對他們來說都是新的，但如果你還在原地踏步的話，他們可不樂見這種結果。而調整上課內容，就是調整自己的心態，隨時都更新，重點是要"避免對趨勢判斷的偏見"。

推廣口袋百貨APP系統所經歷的是一種行為模式的改變，這改變的起因源自於行動平台的崛起。由於上課的關係，我這裡會主動搜集最新的數據資料，在我進入第一課堂之前，我會習慣先講述最新的統計資料與產業變化。因為這樣，所以我觀察對行動產業的成長數據看起來非常驚人，數據改變我對這個產業的一些偏見。一般人對於產業變化的興衰，若以五至七年來看，情況將是顯而易見的曲線；不過！一般人通常不會去做這麼長的規劃，他們會根據"個人經驗"與"二至三年的短期數據"來證明他們的看法與策略是對的；因為，這一切的解釋是既合理又符合他們的推論導向。所以公司的發展容易產生短視現象，無法顧及長遠的策略及運籌規劃。主因就是主事者的規劃多半以"年"為單位，更甚者以"季"為單位，無怪乎公司規劃總趨向短期利益看齊。

不久前才聽過一場成長歷程的演說課程；前幾天又去看了電影"魔球(MoneyBall)"。其中所講述的內容核心，都是圍繞在"偏見"上面做文章。我們對偏見的影響所及，充斥整個生活；當然，沒有任何人有絕對的客觀。那電影裡的描述，沒有人會相信(相信就拍不成電影啦)，傳奇或先驅總是孤單又寂寞；然而事情的改變在球團GM(經理)採取客觀的科學角度去判斷球員的價值。那一刻，一切的變數就與傳統完全不同了。雖然(當然)阻力不小，但是沒有決心完成，也會是枉然(易落入他人口實或更多人落井下石)。對於GM的決心與毅力我們掠過不談，重點在於球探對球員的價值判斷全憑自身經驗(號稱三十年老經驗)，很難想像那不過是六、七年前的做事方法。這件事情就出現在科學昌明的此刻，凸顯經驗所帶來的偏見判斷導致經營困頓。

可以預期在接下來的行動競爭裡，中、大型企業有較大的機會靠資源跟資金，以規模降低自己的營運風險。不過，資源相對較少的中小企業，其實沒有多少武器可以規劃這個領域的策略。全球競爭日益激烈，整個潮流明顯轉向個人化與行動化這兩大匯流。

中小型企業用戶在口袋百貨出現之前，想要使用APP的達成方式，一是自主研發系統，二是委外設計製作，但不管採取何種方式，所需費用均是高昂又曠日費時，結果更是不易預期，後續工程維護亦需費心規劃。但因應後PC時代的競爭，中小企業亦需資源以迅速佈局行動平台。

我們了解這個需求，因此結合過去系統開發經驗，希望中小企業能透過這個系統，讓大家不用花大錢也可以擁有自己的APP，運用APP加入這行動平台風起雲湧的時代。指尖創意要做的，並不是讓廠商或使用者感受"科技的複雜"這件事；而是"簡化"科技複雜所帶來的負擔。

每天固定二十四小時，一星期七天，時間對所有人都一樣；現代人都很忙、壓力很大、要做的事情很多、等待的時間零碎而分散；我們對這個APP系統寄予無限熱情與先進的技術，使用我們的系統不需要多想這些技術細節，或是可行性之類的問題；相對的，它可以讓你迅速運用於行動裝置上，盡情開疆闢土的推展產品。那才是我們希望達成的目的。

每一支APP都會以廠商為單位進行申請製作；我們採取一支APP、一家廠商、一個帳號、一個後台、低價月租的形式讓企業的服務延伸至行動裝置。APP透過Apple審核上架完成後，我們會主動提供QR Code的下載連結給予廠商，以利企業做為行銷推廣使用。

顯然，平板的閱讀已經進入我們的家庭，在床上閱讀，是電腦的輕度使用者所習慣的動作。這件趨勢已經不用再多贅述，數據會說話。但問題是，有多少人意識到這件事情的演變，終究會影響到我們的工作以及不同產業呢？

台灣的企業平均壽命，從十年前的17年到現在已經降至13年。

企業不知道這股產業變化襲來，對他們的客戶會有何影響；所以會有很多廠商受不了改變而結束。我看著數據驚覺，幾乎所有的統計資料從2009年開始到現在，都在進入行動產業的黃金交叉，也就是世代交替的走向。不要再以為你的產業跟行動沒關係，尤其是當我們正將最傳統的"農業"行動化，還有哪個產業躲得過？

我在課堂上已經多次向學生們宣告，現在，我們正在進入多項資訊產業的趨勢交叉；也就是行動崛起的年代。套句老賈說的話叫做：後PC時代。幾乎所有曲線都朝向兩個方向，上升的曲線，都是跟行動化產品有關的趨向，這塊走向以平台為主要陣營，正迅速向外擴大發展；並且以極快的速度寡占這個急速崛起的市佔率。另一條曲線，PC產業則是完全相反的曲線走向，即便是跟行動也有關的筆記型電腦，都被這股風潮硬是前往輕薄行動化調整。但走勢已呈現軟弱，變得更加無力挽回。最近台灣的科技大廠並不完全因為歐美經濟衰退的因素，而導致許多員工被迫放無薪假；個人推估還有另一個行動崛起的因素，讓這些品牌的產品倍受打擊。

中時新聞：經部砸上億-明年成立app園區

週一一大早，正當我以為沒啥新聞可看的時候，雅虎來了這麼個消息；說經濟部要砸錢成立APP園區。這件事情讓我覺得不吐不快，我個人認為APP園區的作用確實可以起頭而且我也是樂觀其成的(對起草者致敬，挑戰這個議題)，不過！政府做的規劃是不是那麼以廠商為中心，就需要審慎評估，光是行動平台的相關法令就令人感到困難重重，個資法還有行動付費跨多部會業務領域好像也沒啥進展的消息。立個工業園區就能有搶攻國際APP大餅的能力？經濟部未免太小看全球的文化差異這件事情了吧！

今天APP市場已經是一個分眾到以城市為單位的行銷市場，一支APP打國際大廠，聽起來是多麼的豪氣干雲，這種話我會把它當成選舉語彙來看待。新聞稿中舉例邦尼的早餐，有沒有人知道現在何處(Game付費類不分區109名2011/11/07 AM11:00)？打破憤怒鳥成為第一名維持多久？那隻鳥有時候是會落下一段時間到別的名次，不過！卻從未脫離各國付費總覽Top50之外，何邪？如果台灣廠商要進軍國際卻不懂各國文化，要怎麼進軍？進展對岸市場卻沒讀過"毛語錄"也不懂"馬克斯"，怎會知道內地的思維模式；這不是說說而已的八卦話題，而是政策，是商業，是要全心全意的投入還不知道會不會有結果的產業。如果以為進軍門檻很低，請個技術人員，籌資幾十萬或百來萬就開始搞，那麼！請最好確定你的這第一炮，一定要響，不然！等資金燒完就算玩完了；當然，第一次創業失敗也並非不好，就看個人的自我解讀了。

第一波就教育市場著手，則是不知哪來的評估基礎作的建議。我手上所有的統計資料都顯示，教育類的APP軟體下載數大多都擠不進Top20內，看到這種東西，就覺得又是搞國內市場，那就不要說挑戰世界大廠啊～！國內APP需求也很大，不是教育APP不好，是訂定的目標要明確可行。另外可惜的是，APP找Google跟微軟，應該是現實考量，因為APPLE不跟你玩這一塊，可是我認為政府要做的事情，不是搞好幾億弄一個工業園區，然後收房租...；而是把法令弄的方便一點，然後多一些針對APP的小額補助或是獎勵，特別在政策上開放一些資源給本土開發商應用；或是集結開發商舉辦APP交流商展，或引領到國外拓展業務，諸如此類的做法，都是很好的方式，對我們小型開發商而言，也比較有實質的意義。就請這些大官老爺們行行好，給我們開示一條永續經營的路吧。

成大校長批賈伯斯：浪費地球資源　對環保沒貢獻

沒有什麼一定是好東西，但我覺得這些人在講些屁話(有沒有用過水果牌的產品啊？)；類似這種只顧自己的發言，我覺得一點建設性都沒有。(非指成大)在我看到這則新聞的時候，我覺得是有幾個必須要說明的東西：

一個是環保：所謂的環保並不是只有強調回收，耐用也是一個重點；背後深層的意義是"反浪費"。因為資源有限，永續經營地球是大家都同意的事情。

說蘋果不環保這點讓我很有話講。水果產品的材質比起其他品牌的回收率，已經優於高標以上不知幾倍；不管在二手商品的販售，還是一線商品的保固，蘋果的標準均高於一般手機。資通訊產品，最近已經發展到每兩至三個月就換一輪。特別是其他廠牌，已經推手機到了一個無以復機的程度。眾所週知，水果牌的產品，是以兩年一次大改款，中間一年一個小改款的方式在做產品規劃。過去我們常換手機，現在Apple則是讓我們習慣換APP及系統，延長使用時間，就意義上來說，也是環保。若是能使用一支手機兩年以上，對現在人來說，無疑是個好消息，當然！對地球的資源來說，也算是好事。不用說其他手機在兩年後均成為孤兒，而i系列產品仍能免費升級系統。

再者，就商業與進度的手段來看。一輩子都不會壞的手機是什麼樣的世界，大家可以想像嗎？這只能說是理想主義的烏托邦；去開公司，賣產品看看，就會知道這論點的矛盾之處。人類的科技之所以會不斷地推陳出新，某個層次也就是慾望無法滿足，這是進步的原始動力。一旦這個世界都不愁吃穿、金錢也變得沒意義，那麼！這世界的進步動力就會瞬間消失。那種世界，進步的意義在哪裡？很值得推敲一下。

顯然！賈伯斯的逝去，對我們心中的陰影始終殘存著，而且揮之不去。
之所以會有這樣的感覺，就是我們不理解一個人怎麼會活得這麼精彩。一個人的逝去怎麼會比起其他政客或論述家，引起龐大的全球自發性紀念活動；這給我的感覺好像是：我們都同時失去某個夢想。但是！小時候作文寫我的志願時，天真無邪的豪情壯志，給予我們無限的想像空間。曾幾何時，我們的願望被生活給壓得喘不過氣；做某件事情的時候，總是擔心受怕，失敗與損失的感覺，成天環繞在你的周圍，讓你下不了手，做不出決定。是的，長輩會告誡我們，要做最壞的打算；可是，如果你沒有樂觀到足以改變世界的那種熱情，光靠著最壞的打算，就能讓你成功了嗎？
是怎麼回事？學校教育裡沒有講到這一塊，社會上也鮮能遇到願意真心跟你分享的企業家。花錢聽企管課程，企管專家，什麼專家？啦啦渣渣講一堆...。他們會跟你說一些統計資料、看過圖表；然後看過定義。好一點的，能跟你分享一些經驗，最好是成功的經驗，但極有可能是不同條件下所得到的結論。差一點的，就會將一些親身經歷，加上理論混合在一起解釋給你聽，搞得好像先知一樣。統計學就是大數法則，只管數據量化，不談個案現象。數字會說話。但重點是，你可以決定自己要不要成為數字裡的分母、分子。就像電影，關鍵報告裡的一句話：未來！還沒發生，你可以自己決定...。
有人問賈伯斯為何能如此創新。他頓了一下說：其實他們並沒有創新，只是將所見的事實呈現出來而已；把這些細節做到最好，就是藝術了。同時也舉了一個例子：工藝精湛的木工師傅，當他在製作自己認為經典又負代表的五斗櫃時；背後的那一塊木板，絕對不會用便宜的三合木片，然後隨便釘上就算了，即使那塊木板到最後，都不一定會有人看得到；但木工師傅就是會去堅持這種看不到的細節。對於水果手機的傳說，其實有很多經典的小故事可說是不勝枚舉。像是在手機裡採用的電路板在當時都是黃板，誰知道這看不到的基板顏色，老賈硬是堅持要用黑色。當時黑色是國防部專用顏色；所以蘋果花了不小力氣跟國防部說服同意蘋果使用黑色，在iPhone上；那個看不見的堅持，又一個經典的案例。事實上，我也懷疑，誰會在半夜打電話給Google工程師說，那個Google裡的Ｏ顏色不對；隔天一大早，就請工程師帶著設計人員一起去核對更改色碼。堅持！在蘋果血液裡，形成一股優質的企業文化。跟隨者之所以願意熬夜修改，一改再改，直至廢頃忘食，就是因為他們無不相信，這樣做，可以改變世界。
唯偏執狂得以生存 (英特爾前總裁：葛洛夫)

偶然在吃飯時被迫聽到 "政論節目" 在說大話(我滿討厭這種謾罵式的談話節目)。其中有個觀眾Call-in進節目，劈頭就罵說：這該死的政府，很可惡！失業率這麼高，害我都找不到工作。家裡沒有經濟來源，生活怎麼活下去(巴拉巴拉之類的)。

我想到我哥前陣子對我說一句話：你很幸運，因為你懂得失業的道理。然後你有能力也有機會去改變安排。所以你很幸運….。

我想說：有些人生來的條件也不盡平等。但！這世界就是這樣了…，失去的工作你也找不回來了，那你/妳該做什麼？話裡大家都講得很自信滿滿。今天！你知道這個工作的內容就是這樣。我這裡有個假設的情況想問一下：如果有一個工作，你知道，這建工作只能讓你作十年(或許只有三年)。之後，這工作就沒了！你得安排之後的事情。所以你知道之後，就在十年工作期間的後半段，開始對自己後續的工作，採取了轉換跑道的預備動作，好接替你後續的生活，所以你順利的完成轉換了。能提早知道問題，好像大家都能明白要做些什麼，安排些什麼，好讓自己免於生活的匱乏。

那麼！你/妳該做些什麼動作，還需要人家提醒你嗎？預測變得困難又遙不可及？還是要選擇在若干年後打通電話，對政府 "幹" 什麼的就業政策，說上一段我也很悲慘的經歷呢？就像溫水煮青蛙一樣。事情的變化不會在一夕之間，也不是突然巨變。它總是不聲不響的慢慢改變這局勢的狀態，要在變與不變之間的掌握。就像是餐飲業百年不變的口味，也會有配合時代變化的圖像LOGO。你能知道什麼變化將影響你的未來嗎？來是要靜靜等著這局勢到來的那一天呢？

其實，越多人參與的計劃，其保密性就越低。一開始的iPhone發展掌握在少數人身上，所以很少有資料外洩(只要別"意外弄丟"在酒吧)。後半段開始，要聯繫電信商與量產計劃，所以逐漸有資料外洩的新聞出現，慢慢的，這些外洩的資料，就會開始描寫、拼湊出這款手機的各項資訊，誰叫它是市場的領導者呢！～只要市場的規格標定由iPhone來定義，這新聞版面就少不了它；當然也就有人會願意用高價，購買任何Apple產品的規格資料來曝光。
即使剩沒幾天，這iPhone話題還是不斷的佔據新聞版面。
最新曝光的資料越趨真實，已經有價格的資料跟容量還有相機畫素等等的資訊，因為電信商"不小心"的曝光而讓人驚訝。
發表會的那天，很多事情就是一番兩瞪眼。

真的！好的梗，幾個字，幾句話，就能深入人心。

要解釋的梗，就累了...；而且，效果也不好。

為什麼要想那麼多複雜的事情去做呢？今天，還有很多簡單的東西沒人做啊，同學！要不要先就這種簡單的東西入手，試試看？還是感覺太簡單，覺得別人也會作？那...就得看你所提出的價值在什麼地方了。

創業要計算風險？是啦。幾乎所有的教科書都教你要懂這個；電視達人也要教你懂這個，於是，這就是顯學囉。是這樣的吧！你回答說：不計算風險怎麼知道要規劃些什麼對策。喔，是喔！這種似是而非的論調最容易讓人困惑。我想要定義："風險"是什麼？我從維基百科上抓了一段解釋說：威廉斯（Williams）和海因斯（Heins）認為風險是預期結果與實際結果的差異，差異越大則風險越大。從而對風險發生的不確定性進行了定義，認為不確定性也可測。事實上"風險"一詞正代表著一堆不確的因素。那麼，既然因素無法確定，又怎麼評估或計算風險呢？

很多人把做不了事的主因推向這種不確定的因素，說風險太高。人生有那件事情沒有風險？你選擇了一條平坦的路要前進，以為這樣"比較"沒有風險。但是，平坦的路本身就是風險，"路"本身沒有多少風險；倒是"人"的風險變高了。這道理很多人不懂，那麼，講"機會"好了。這條坦途究竟損失了多少"機會"呢？我想，只有在人生闔眼的那一刻才知道，到底錯過了什麼。所以，別在計算風險了；選擇坦途的，要不要Offroad一下，看看窗外風景。

不知道從什麼時候開始，我選擇了創業的這條道路。
也許是我從小在市場設攤賣水果的原因，人家說：生意人之子，終究是有做生意的因子。於是這根植於我的心中，長久以來，我也就以此為目標，訓練自己要具備各種技能，到各處去請益，到各地上課並盡可能了解箇中奧妙。從高職階段開始，某個意外發展讓自己成為組長。我開始主動代表全組上台發表；只因為我上台會發抖，為了克服這種窘境，我的解決方法是強迫自己上台，克服恐懼。現在看到我在台上可以輕鬆的發言，其實是來自於自己經歷至少百場以上，正式或非正式的場合中所展現的成果。
過去的工作經驗中，我的職業生涯並不穩定，在我選擇老闆的同時，對方也以同樣的角度審視自己。然而，失望的工作環境總會讓你身心俱疲。過去工作完成的獎勵，就是再接一個案子。這對我來說，無視於你的努力與智慧的投入，管理階層只會當作是一件任務的完成，獎勵若有似無；也許是厭倦了這樣的循環，在經歷十幾位老闆之後，我決定喊停，並且開始一段SOHO的接案旅程，為的是訓練自己主動面對客戶的各種能力，為的是不讓別人玆意揮霍自己的時間。我開始對自己說：不要讓別人來決定你的時間，不要輕易而且廉價的輸出自己的時間；我想要自己建立一家能讓員工發揮個人所長，實現自我價值的一家公司，我覺得台灣一定也可以有世界級的公司。就像Google或皮克斯一樣，讓員工會開心的去上班，跟朋友分享公司的旁枝末節；我堅信，讓員工開心執行喜愛的工作，這種產值所建立價值，遠高於其他工作；理念雖然挑戰人性，但若能實現這樣環境，真的是種三贏的局面。
創建公司以後，我發覺過去的技能與所堅持的信念，都受到極大的挑戰。主要的差異來自於觀念上的建立以及人與人之間的管理。過於理想化的管理方式，讓我在第一年經營時面臨不小的風險。然而，透過各種管道，我漸漸理解一些條件與管理約規的必要存在，所以我在公司開始進入第二年的時候，我自己給了自己一些約定以及要求，制度上幾乎等於重建了一家公司。我認為是自己在管理上的問題，我需要的釐清這樣的問題，好壞都該給自己一個交代。
這種經營管理的探索，不太有人會講述這段時間的經歷；這間接讓我成為資策會的講師，我每次轉述這段經歷的時候，總感覺又檢閱了一次，當然，每個人所理解與經歷的狀況也都不同，我衷心的希望分享這段進行式，能讓有心創業的人多少有點啓發。觀念的建立與理解，讓我在這過程裡尋求並嘗試各式各樣的解決方案，終於讓公司在市場轉換的時間點，有突破性的成果產出，我們都興奮的感覺到，公司有機會在這個關鍵點可以建立某種機制，滿足市場上某些需求。慢慢的，我也建立了一些關於公司管理與人事間的運作方式。我得承認，這一路上，我顯得格外幸運，因為轉折在關鍵時刻，總有各種力量，不同程度地協助我渡過某個關卡；大部分的功勞要歸於公司的這群同事，這成就來自他們努力所建立的制度跟優異的執行力。

十年前，魏德勝為籌備"賽德克巴萊"時的資金時，拍了部影片，然後希望能籌備兩億資金；很多人都覺得這傢伙是不是瘋了，用看好戲的心態在觀察這件事情。那紀錄片，有我的老師推薦，因此注意到他的動向。但當時我在明志唸二技，正準備畢業製作，並不是很清楚這件事情的因果。

然後，十年過了。當"賽德克巴萊"出現在大螢幕的時候，我已經理解十年前的那個兩億資金，是件很厲害的事情。要能在當時做這種決定，真的要非常有勇氣才行。我把他視為創業者，儘管他自詡為電影人，但是，做的事情完全就是一個樣。

很多時候，我們會扼腕說：某個想法已經醖釀很久，卻被某人、某企業拿去做為賺大錢的工具。要不是我怎樣....錯過(沒錢)，所以賺錢的機會是我的...云云。這些說辭你一定不陌生，有機會聽過。我有遇過，某人約我見面談著一個想法(還希望能簽保密協定)。通常他們都會這樣跟我說：這是我的想法，一定能賺大錢；然後要跟我拆帳收益，我們公司提供技術，而對方不出任何資金，或僅少部分的資金，或是拆分收益；只因為他們認為這個想法很好，報我一個賺大錢的方式，分享一部份的收益，感覺像是雙贏的合作。如何？我說：百分之九十五的專利，是賣不出去的專利。剩下的百分之五，能賺錢的又僅是其中的兩成。閣下如何認為這想法能賺大錢，只因為，沒人做過？沒人做過的點子是搶先還是寡佔？或是市場根本不存在？這之間的差異可謂天壤之別。專利夠實際，好過天馬行空的想法；即便這麼具體的點子，也不保證能賣，如何證明點子能賺大錢？

在這裡，有個實際問題要問一下：當你有辦法或確定(肯定)可以用一百萬的資金賺一千萬利潤，有誰籌不出一百萬資金？有趣的是，你願意把這賺錢機會分想出去的人，真的沒幾個。有的話，肯定沒把握賺錢，不是嗎？這世界上從來不缺點子或想法。當然，很好的思維或是想法，確實能改變世界或撼動人心，前提是點子要被執行，嘴炮就免了。

有夢想的人太多；有夢想又能執行的太少...。強調做夢有點子是很重要，但是沒能力執行也是空談。怎麼很多人都只談夢想，想到執行就縮了願景。冬天，要離開那溫柔的床、溫暖的被單是件很困難的事，大家都想待在暖和的環境。創業沒有這麼浪漫，點子不是從頭到尾都照預想的劇本走，真正賺錢的，很少是原先的想法。特別是第一次創業的人，每個都經過許多修正還有挑戰，才逐漸確定目標在哪裡。新聞總是喜歡報導某個想法賺錢如何如何，好像一開始他們就知道錢是要怎麼來的一樣。這會讓人有個錯覺，以為只要有好想法，錢就會自己來；這種錯覺真是會害死很多人。有些事，是要做了才知道其中酸甜苦辣，這一課，不太有人會跟你說...。